Анализ качества услуг

Методы оценки качества услуг


Бесплатная юридическая консультация:

П роблема исследования качества сервиса и удовлетворённости потребителей являлась и является актуальной на протяжении нескольких десятков лет.

Причём актуальность данного направления исследований постоянно возрастает, что определяется множеством факторов, характеризующих современные рынки, например, постоянно растущая конкуренция между поставщиками и высокий уровень информированности потребителей, обусловленной все более доступной информацией о товарах и услугах [2].

Оглавление:

Помимо этого, развитие экономики идёт по пути повышения сервисной составляющей как в общем объёме производимых благ, так и в области занятости. В экономике развитых странах сервисный сектор уже в 2003 году составил более 70% ВВП и общего количества занятых [9, стр.2]. Соответственно сервис, предоставляемый компанией на рынке, становится как одним из наиболее важных инструментов в борьбе за потребителя, так и одной из самых серьёзных составляющих при формировании долгосрочного конкурентного преимущества на рынке.

Проведённый анализ имеющихся российских научных публикаций по теме статьи показывает, что российская наука сегодня активно использует и развивает зарубежный опыт в области в области маркетинга услуг в целом и качества сервиса в частности. Однако, ни в одной из имеющихся российских работ нет достаточно полной картины существующих методов оценки качества сервиса.

Цель настоящей статьи — рассмотреть существующие методы оценки качества сервиса, их преимущества, недостатки и область применения. Существующие методы измерения качества сервиса могут быть отнесены к одному из двух типов [9, стр.83]: Характеристические методы, основанные на атрибутах сервиса, описывающих характеристики и свойства процесса обслуживания потребителей, и использующие их количественную оценку потребителями.


Бесплатная юридическая консультация:

Качественные методы, например, модели, основанные на оценке критических происшествий (случаев).

К настоящему времени разработано множество методов оценка качества сервиса. Среди них нужно выделить пять, отличающихся концептуально и методологически друг от друга. Это следующие методы: Метод критических случаев. Метод SERQUAL. Метод SERVPERF. Метод INDSERV. Метод Кано.

Метод «критических случаев»

Метод «критических случаев» (critical incidents technique) основывается на эмпирическом исследовании случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисного провайдера (работником сервисной фирмы).

Впервые данный метод был предложен Дж. Фленэганом [6] в 1954 году в качестве психологического метода, предназначенного для анализа поведения различных респондентов в различных ситуациях.


Бесплатная юридическая консультация:

Метод «критических случаев» является качественным методом и представляет собой очень гибкий инструмент сбора данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Авторы [3,5] провели обширные исследования для оценки применимости метода для целей маркетинга, сконцентрировав своё внимание на рассмотрении в качестве критического случая факт «сервисного взаимодействия» — обоюдного контакта меду потребителем и сотрудником сервисного провайдера — и степень удовлетворенности/ неудовлетворенности потребителя этим взаимодействием (с точки зрения потребителя). Основанием для проведения исследований в данном направлении явилось то, что для большинства потребителей именно контакт, взаимодействие с сотрудником сервисного провайдера является фактом оказания сервиса, а все вспомогательные действия, подготовительная работа, используемые материальные ресурсы и средства остаются вне его пристального внимания и оценки (по крайней мере, сначала). Удовлетворенность либо неудовлетворенность качеством сервиса (фактом взаимодействия), а также степень этого чувства, может послужить толчком для дльнейшей более широкой оценки прочих факторов помимо факта взаимодействия.

Критерии отнесения сервисного взаимодействия к критическим случаям следующие:

-наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисного провайдера; -значительность случая с точки зрения потребителя (очень высокая степень удовлетворенности/ неудовлетворенности, запомнившаяся потребителю); -факт взаимодействия является отдельным эпизодом сервисного обслуживания; -факт взаимодействия должен быть детально описан в рамках тех вопросов, которые задаются потребителю [3, стр.73].

При практическом применении метода проявляется его недостаток — необходимость продолжительного во времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителей, которая включает их описание и оценку. Для сбора данных целесообразно использовать следующие вопросительные структуры:


Бесплатная юридическая консультация:

Можете ли Вы назвать случай, когда Вы, являясь потребителем какого-либо сервиса, Вы были особенно удовлетворены (неудовлетворены) взаимодействием с представителем сервиса? Когда это произошло? Какие обстоятельства привели к той ситуации? Что именно сказал или сделал представитель сервисной фирмы (максимально точно)? Что именно вызвало в Вас чувство удовлетворения (неудовлетворения) в результате? [3, стр.73]

Обработка данных, полученных от потребителей-респондентов, заключается в классификации критических случаев по трем категориям (отдельно — связанные с удовлетворенностью, отдельно — с неудовлетворенностью потребителя):

— критические случаи, связанные с системными сбоями в процессе оказания сервиса; — критические случаи, связанные с реализаций ожиданий и запросов потребителей по адаптации сервиса под их специфические нужды; — критические случаи, связанные с проявлением инициативы или неожиданными действиями персонала сервисного провайдера.

После этого проводится анализ с целью определения точек соприкосновения сервисного персонала с потребителями, которые наиболее часто вызывают неудовлетворённость и удовлетворённость. Результат анализа служит источником принятия управленческих решений с целью повышения качества сервиса и построения системы мотивации персонала.

Метод SERQUAL


Бесплатная юридическая консультация:

Необходимость создания более формализованных методов оценки качества сервиса по сравнению с методов критических случаев предопределила появление метода SERVQUAL.

Метод получил своё называние от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и QUAL от quality («качество»). Он был разработан В.А.Зейтгамл, А.Парасураманом и Л.Л.Берри [11] в 80-е годы XX века путем эмпирических исследований, проведенных авторами путём анализа опросов фокус-групп на основе разработанной ими модели расхождении (GAP-модель).

Под расхождениями авторы подразумевают различия в восприятии основных составляющих процесса оказания сервиса различными его участниками, либо одними и теми же участниками процесса оказания сервиса, но в различные временные промежутки. Эти расхождения следующие [1, стр.]):

1)Разрыв в знаниях. Различие между тем, как ожидания потребителей определил поставщик услуг, и фактическими потребностям и ожиданиями клиентов фирмы.

2) Разрыв в стандартах. Различие между тем, как воспринимаются ожидания потребителей управленческим персоналом фирмы-поставщика, и стандартами качества, установленными в фирме.


Бесплатная юридическая консультация:

3) Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью (процессом и результатом предоставления услуг) фирмы по сравнению с этими стандартами.

4) Разрыв во внутренних коммуникациях. Различие между тем, что рекламирует фирма, и тем, что думает её сервисный персонал о характеристиках сервисного продукта, уровне качества обслуживания и о том, услуги какого качества фактически способна предоставить его фирма.

5) Разрыв в восприятии. Различие между тем, на каком уровне фактически предоставляются услуги, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных ими услуг (по причине неспособности точно оценить качество обслуживания).

6) Разрыв в интерпретации. Различия между тем, что фактически обещает фирма в процессе маркетинговых коммуникаций (перед представлением услуг), и тем, что ожидает потребитель, исходя из этих обещаний.

7) Разрыв в обслуживании. Различия между тем, что ожидает получить потребитель, и тем, как он воспринимает услугу, которую фактически получил.


Бесплатная юридическая консультация:

Метод основывается на опросе потребителей, в рамках которого респонденты должны указать рейтинг нескольких характеристик (или атрибутов) предоставляемого сервиса, сгруппированных по основным измерениям сервиса.

Первоначально авторы метода рассматривали 10 измерений сервиса:

1.Осязаемость 2. Надежность 3. Отзывчивость 4. Компетентность 5. Вежливость 6. Доверие 7. Безопасность 8. Доступность 9. Коммуникации 10. Понимание клиента

Однако проверка целесообразности использования такого большого набора характеристик и оценка взаимозависимости измерений сервиса, проведённая авторами метода [12] показала, что некоторые измерения взаимосвязаны, и выражаемые ими понятия сложно разделимы.

Окончательным вариантом для метода стал набор из 5 измерений сервиса:

Бесплатная юридическая консультация:

1) Уверенность — знания и вежливость сервисного персонала, способные внушать доверие. 2) Эмпатия (сопереживание) — забота, индивиду-альное внимание со стороны сервисного провайдера к своему клиенту. 3) Надёжность — возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно. 4) Отзывчивость — желание помочь клиенту и обеспечить быстрый сервис. 5) Осязаемость — то, как выглядят устройства, оборудование, персонал, материалы при оказании сервиса. [12] Для описания измерений сервиса в классической модели SERVQUAL используются 22 атрибута сервиса, которые представляют собой описание параметров сервиса, сгруппированные по измерениям (уверенность — 4 атрибута, эмпатия — 5, надёжность — 5, отзывчивость — 4, осязаемость 4) и используемые в анкете опроса.

Для оценки используется шкала Лайкерта [2, стр.91-92] с семью интервалами от «Полностью не согласен» до «Полностью согласен», с помощью которой респондент должен дать две оценки: своим ожиданиям и своим восприятием оказанного сервиса для каждого атрибута сервиса. Двойная оценка является следствием того, что метод использует для оценки каждого атрибута разницу между ожиданием потребителя и его восприятием. Позднее авторами [13, стр..2-5] была предложена тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя разделена на оценку минимального (адекватного) уровня качества сервиса и оценку желаемого уровня качества сервиса. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства» (Measure of Service superiority, MSS), но и уровень «адекватности сервиса» (Measure of Service adequacy, MSA).

Помимо получения от респондента оценок по каждому из 22 атрибутов сервиса, дополнительный раздел опросника предлагает потребителю оценить по 100-балльной шкале относительную важность 5 измерений сервиса (при этом сумма оценок должна быть равна 100). Это необходимо для построения взвешенных индексов, более точного анализа результатов и формирования правильного управляющего воздействия с целью повышения качества сервиса.

На основе полученных данных может быть рассчитаны обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса. Для расчёта обычных индексов суммируются все разницы между соответствующими оценками уровня сервиса, данными потребителем:

-для определения индекса качества MSS — разница между желаемым уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса; -для определения индекса качества MSA — разница между минимальным уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса.


Бесплатная юридическая консультация:

Соответственно, взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает важность измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Метод SERVQUAL получил большое распространение в виду простоты и наглядности. Однако использование разниц между ожиданиями потребителей и их восприятием (так называемый «дифференциальный подход») при оценке качества сервиса снижает достоверность полученных данных ввиду психометрических свойств измерения (взаимное влияние последовательно измеряемых показателей). Это послужило причиной разработки новых методов.

Метод SERVPERF

На основе метода SERVQUAL ДжКронином и С.Тейлором [4] был разработан метод SERVPERF. Метод получил своё название от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и PERF от performance («выполнение, действие»), что означает «оказание сервиса».

Этот метод позволяет избежать негативного воздействия дифференциального подхода на достоверность данных, полученных в результате применения метода. Для этого из процедуры измерения качества сервиса исключена стадия измерения ожиданий потребителей.

Табл.1 Показатели качества сервиса метода INDSERV[8]


Бесплатная юридическая консультация:

Предложение всеобъемлющего сервиса

Наличие необходимого персонала

Наличие необходимых технических средств

Наличие необходимой философии менеджмента

Низкая текучесть персонала


Бесплатная юридическая консультация:

Наличие сети партнеров/ филиалов

Жесткое качество процесса

Удержание в рамках бюджета

Понимание потребностей потребителя

Мягкое качество процесса


Бесплатная юридическая консультация:

Восприятие запросов потребителя с энтузиазмом

Проблемы потребителя выслушаны

Открытость для предложений/ идей

Аргументированность, если это необходимо

Забота об интересах потребителя


Бесплатная юридическая консультация:

Финальное качество продукта

Наличие заметного эффекта

Вклад в продажи/ имидж потребителя

Креативность в соответствии с предложением

Соблюдение целостность со стратегией потребителя

Другими словами, метод SERVPERF измеряет только восприятие потребителем качества оказанного сервиса. Пять измерений качества сервиса и 22 соответствующих атрибута оставлены авторами без изменений относительно оригинального метода SERVQUAL.


Бесплатная юридическая консультация:

Позднее Г.Фогарти с коллегами [7] предложили сокращённый вариант метода, назвав его SERVPERF-M. Сокращения коснулись количества атрибутов измерений качества сервиса. Авторы предложили оставить только по три атрибута для каждого измерения.

При использования метода, как и в методе SERVQUAL возможен расчёт как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и в взвешенного при условии включения в обследование необходимости ранжирования потребителем атрибутов сервиса по важности.

Метод INDSERV

Попытки использовать метод SERVQUAL и SERVPERF для оценки качества сервиса в корпоративном секторе (В2В) показали, что данные методы выстроены таким образом, что учитывают в основном персональное восприятие качества сервиса, а не оценку со стороны компании-потребителя. Для решения этой проблемы С.Гоунарисом бы разработан метод INDSERV [8]. Название метода сформировано сокращениями двух английских слов: IND от industrial («промышленный») и SERV от service («сервис»).

В основу метода положены два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса: Рассмотрение воспринятого качества сервиса как конечного и независимого показателя. Данный подход подразумевает получение прямой оценки воспринятого качества от потребителей путём опроса Рассмотрение воспринятого качества сервиса как многоуровневого (иерархического) показателя.


Бесплатная юридическая консультация:

Метод, аналогично методу SERVQUAL, основан на опросе потребителей, но при этом используются иные характеристики качества сервиса, а именно:

— потенциальное качество; — жёсткое качество процесса; — мягкое качество процесса; — финальное качество.

Суть этих характеристик в следующем:

-потенциальное качество связывается со характеристиками провайдера сервиса, используемыми потребителями для оценки его возможностей по оказанию сервиса до момента начала сотрудничества; — жёсткое качество процесса относится к тому, что выполняется в процессе оказания сервиса, а мягкое определяет, как оказывается сервис в процессе сервисного обслуживания. Оба эти измерения определяют точность оказания сервиса с точки зрения прописанных процедур у сервисного провайдера; — финальное качество — это показатель того, насколько провайдер успешен в своей попытке

решить проблему потребителя и каков эффект, полученный потребителем в результате внедрения решения, предложенного провайдером. Набор показателей, которые необходимо включить в опросник приведён в таблице (табл.1) Метод INDSERV позволяет рассчитывать индекс качества сервиса (простой и взвешенный), при условии включения в опросник необходимости ранжирования потребителем показателей по степени важности.

В результате проведённого С.Гоунарисом [8] сравнения методов SERVQUAL и IINDSERV для оценки их применимости для исследований качества сервиса в корпоративном секторе было определено, что метод INDSERV имеет более подходящую для таких исследований структуру измерений, а также дискриминантную обоснованность измерений.


Бесплатная юридическая консультация:

Табл.2. Оценочная таблица Кано. [10, С.6]

Требования потребителей

Нефункциональные

1. Нравится полностью

2. Это нужно


Бесплатная юридическая консультация:

3. Не важно

4. Терпимо

5. Полностью не нравится.

Q

А


Бесплатная юридическая консультация:

А

0

R

1

l


Бесплатная юридическая консультация:

R

1

1

М

R


Бесплатная юридическая консультация:

1

1

м

5. Полностью не нравится.

R

R

R

Q

Табл.3. Сравнительная таблица областей применения и основных преимуществ/ недостатков методов оценки качества сервиса

Метод

Наиболее важные области применения

Ограничения по использованию и недостатки

Метод критических случаев

— Анализ действий сотрудников и их взаимосвязь с удовлетворенностью потребителей. — Обучение персонала. — Разработка систем мотивации. — Проектирование организационно-штатной структуры организации с созданием «профилей» должностей (должностных инструкций). — Исследования в области потребительских услуг (общественное питание, гостиничный бизнес и т.д.).

+ Детальное описание критических случаев дает возможность глубокого анализа и принятия мотивированных управленческих решений. — Сложность применения в сферах, где нет четко выраженного взаи модействия между сотрудником сервисной компании и потребителем в процессе обслуживания, либо объем таких взаимодействий мал в общем процессе оказания сервиса. — Сложность использования в исследованиях в корпоративном секто ре в виду потенциальной множественности критических случаев. — Качественные результаты, трудно поддающиеся трансформации в количественные оценки.

— Оценка качества сервиса в потребительском секторе (В2С), если есть необходимость оценить ожидания потребителей. — Периодический контроль качества сервиса на основе однажды определенных параметров. — Получение данных для бенчмаркинга с конкурентами.

+ Простая и доступная анкета. + Наглядный результат в виде индекса. — Существование эмпирических доказательств отсутствия взаимосвязи между оценкой качества сервиса и удовлетвор нностью потребителя, в основном в В2В секторе. — Психометрические свойства измерений (зависимость между ожиданиями и последующим восприятием). — Использование разностей между ожиданиями и восприятием для оценки.

— Оценка качества сервиса (В2С), если нет необходимости оценить ожидания потребителей. — Периодический контроль качества сервиса на основе однажды определенных параметров. — Получение данных для бенчмаркинга с конкурентами.

+ Простая анкета. + Наглядный результат в виде индекса. + Наиболее очевидный и простой способ измерения качества сервиса — его восприятие. — Существование эмпирических доказательств отсутствия взаимосвязи между оценкой качества сервиса и удовлетвор нностью потребителя, в основном в В2В секторе, вследствие использования инструментария SERVQUAL. + Простая анкета.

— Оценка качества сервиса в корпоративном секторе (В2В). — Периодический контроль качества сервиса на основе однажды определенных параметров. — Получение данных для бенчмаркинга с конкурентами.

+ Наглядный результат в виде индекса. + Наиболее подходящий метод для сектора В2В. — При использование необходимо проведение дополнительного поискового исследования для оценки применимости (в связи с небольшим количеством эмпирических исследований на основе метода).

— Выявление влияния различных параметров сервиса на удовлетворенность потребителя. — Выявление потребностей клиентов для разработки новых продуктов. — Проведение сегментирования рынка по потребностям потребителей. — Проведение поисковых исследований.

+ Высокая степень информативности результатов. — Необходима тщательная проработка анкеты, особенно самих вопросов. — Возможно необходима дополнительная подготовка интервьюеров.

Метод Кано Данный метод предложен японскими учеными из Tokyo Rika University под руководством профессора Норияки Кано в 1982 году [10]. Применение метода основано на проведении опроса, но, в отличии от рассмотренных выше методов, набор характеристик качества сервиса не предопределён, а формируется в процессе самого опроса. Разработчики метода определили, что: 1) Нечеткие потребности клиента могут быть четко прояснены. 2) Для некоторых потребностей клиента его удовлетворенность сервисом пропорциональна функциональности продукта. 3) Некоторые потребности клиента не могут быть измерены с использованием двумерной плоскости вкоординатах «Удовлетворен — Неудовлетворен» и «Продукт с полным функционалом — Полностью нефункциональный продукт».

Учитывая эти положения, а также то, что потребности клиента могут быть классифицированы путем разработки опросника, Кано предложил классифицировать все характеристики любого сервиса (товара, услуги) по одной из 6 категорий:

  1. привлекательная (А — attractive);
  2. обязательная (М — must be);
  3. линейная (О — one-dimensional);
  4. безразличная (I — indifferent);
  5. обратная (R — reversal);
  6. спорная (Q — questionable).

При разработке опросника определяются характеристики продукта, относительно которых компания — сервисный провайдер хочет получить информацию от клиента. По каждой из них составляется параа вопросов, которые формулируются на основе полярных точек зрения: максимальная функциональность (присутствие характеристики в полном объёме) и полная нефункциональность (полное отсутствие характеристики у продукта). Для оценки используется шкала Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью», на основе которой респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов исследователь использует специальную оценочную таблицу (табл.2) для определения категории, к которой потребитель — респондент относит ту или иную характеристику продукта.

Далее по всем характеристикам продукта формируется общая таблица, в которую вносится информация о выбранных категориях характеристик каждого респондента. Определяется общая категория каждой характеристики на основе частоты тех или иных категорий в ответах респондентов. Для оценки важности характеристик сервиса (продукта) следует использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>O>А>1. Следует отметить, что улучшение характеристики сервиса (продукта), уже соответствующей уровню удовлетворения потребителя может не дать необходимого эффекта. От этом говорит следующий пример.

При проведении работ по шиномонтажу сервис оказывает услугу по демонтаж)/ монтажу колес на автомобиль. Если клиенты указали данную характеристику в качестве обязательной, то улучшать ее (при наличии) не имеет особого смысла (например, использовать более дорогие домкраты), т.к. для потребителя важен сам факт наличия данной характеристики. Возможно, больший эффект принесет увеличение времени работы сервиса — характеристики, оценённой потребителями как линейной.

В дополнение к основному опроснику можно использовать лист оценки относительной важности, в котором респондент должен указать важность каждой характеристики сервиса (продукта) по заранее разработанной шкале.

Основные выводы, которые можно сделать на основе анализа полученных результатов — это определение характера отношения потребителей к различным характеристикам сервиса (продукта), что позволяет определить главные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, которые дадут наибольший результат.

Автор: В. Белобжецкий, соискатель ученой степени к.э.н., руководитель отдела логистики, ООО «Кезер Компрессорен ГмбХ» Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1,Библиографический список:

Источник: http://beintrend.ru/-34-58

Анализ качества услуг и обслуживания

Качество услуги– это совокупность ее свойств, отражающих уровень выполнения функций по созданию, восстановлению или изменению потребительских стоимостей и определяющих возможность удовлетворять индивидуальные запросы конкретного потребителя. Понятие качества оценивается степенью удовлетворения запросов потребителей.Качество обслуживания– это совокупность условий, которые обеспечивают потребителю максимальные удобства при минимальных затратах времени.

Основные задачи анализа:1) дать общую оценку уровня качества услуг и обслуживания на предприятии;2) определить степень влияния качества на конкурентоспособность услуг и предприятия в целом;3) разработать основные мероприятия по повышению качества услуг и культуры обслуживания.Аналитические показатели качества услуг условно можно подразделить на три группы:1) абсолютные показатели (технико-технологические характеристики, стоимостные показатели качества, количество жалоб);

2) расчетные показатели и коэффициенты (удельный вес, коэффициент прогрессивности, коэффициент разнообразия ассортимента и др.);3) показатели, количественные значения которых выражаются в баллах (эстетические или эргономические показатели и т.п.).Основным рыночным показателем качества услуг конкретного предприятия является спрос на услуги.Многие компании определяют качество как соответствие стандартам и нормативам. Такой подход хорошо работает на операционном уровне производства услуг, особенно там, где могут возникать проблемы с определением потребностей гостей, но он опасен на высшем уровне менеджмента. На этом уровне руководителям важно понимать, что соответствие стандартам является только одним из условий достижения высокого качества.Качество как цель меняется по мере изменения потребностей гостей. Компания должна не только выделить услуги, лучше других соответствующие потребностям клиентов, но и разработать такое предложение, которое при необходимости можно модифицировать или полностью изменить. Менеджмент должен быть ориентирован на будущее.Д.M. Джуран, совместно с В.Е. Демингом, признанные лидеры движения «качества», выделяют два аспекта этого феномена:1) особенности, соответствующие потребностям клиента;2) отсутствие недостатков.К. Гронрус в своих исследованиях утверждает, что качество — это ощущения гостя. Он замечает, что менеджеры высшего звена должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. К. Гронрус определяет два аспекта качества:1. Технический аспект характеризует продукты производства — все, что получает и потребляет гость, является для него чрезвычайно важным. Плохо прожаренный стейк или неопрятный номер с неисправным оборудованием формируют определенное мнение клиента о качестве предоставляемого обслуживания в целом. Тем не менее, это только один из аспектов, характеризующий то, что получает гость и что можно реально оценить (измерить).2. Функциональный аспект характеризует аспект и отражает способ, каким гость получает услугу. Хорошо приготовленный стейк может быть подан угрюмым официантом, и восприятие качества при этом существенно снижается. Функциональный аспект качества — это больше, чем просто взаимодействие персонала с гостями, сюда включается также структура процесса обслуживания клиентов. Самое заботливое и внимательное отношение персонала не сможет компенсировать плохо организованную систему обслуживания. Это аспект качества еще труднее измерить, так как он основывается на субъективном мнении гостя о характере предоставления услуг и его ощущениях, складывающихся от обслуживания в целом.Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» в гостиничной индустрии:Качество — это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.Другими словами можно сказать, что для обеспечения качества требуется:1) необходимая материальная база (покупные изделия, материалы, технологическое оборудование, здания, сооружения, транспорт и т.д.);2) квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);3) глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством — в частности.Таким образом, для обеспечения качества услуг требуется три основных фактора: необходимая материальная база активный и квалифицированный персонал и четкая организация работ, в том числе — управление качеством услуг.При этом необходимо учитывать ряд дополнительных элементов, относящихся к человеческому фактору и организации работ. В числе этих элементов — стимулирование персонала; культура общения с потребителями и внутри организации; доступность персонала для клиентов; оперативность, надежность и гарантии предоставления услуги; гигиена, безопасность, комфорт и эстетика места предоставления услуги; формирование благоприятного образа сервисной организации и ее репутация.

91. Анализ эксплуатационной программы гостиницы.Эксплуатационная программа гостиницы — предоставляемый гостиницей объем собственных услуг в натуральном и стоимостном выражении. Анализ эксплуатационной программы гостиницы включает анализ следующих факторов: разрядность гостиницы; структура номерного фонда по категориям; количество мест; коэффициент загрузки; пропускная способность и коэффициент использования пропускной способности.Классификация гостиниц в России основана на Положении о критериях классификации гостиниц, а также ГОСТ Р– 94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц», согласно которому все гостиницы классифицируют на пять категорий с присвоением от одной до пяти звезд.Вместимость гостиничного комплекса – это количество койко-мест или номеров, которые могут быть предоставлены туристам одновременно.Эксплуатационная программа гостиницы – это предоставленный гостиницей объем услуг в натуральном и стоимостном выражении. Для номерного фонда эксплуатационная программа в натуральном выражении – это количество место – дней проживания. В процессе составления эксплуатационной программы определяются основные показатели деятельности гостиниц, которые позволяют дать реальную оценку возможностям номерного фонда:1)Единовременная вместимость, определяется путем умножения количества номеров каждой категории на количество мест в каждом номере.

2)Общее годовое количество место – дней в гостинице определяется умножением показателя единовременной вместимости на число календарных дней в году. Полученный показатель характеризует максимальную пропускную способность гостиничных мест.

3)Поскольку на практике максимальная загрузка невозможна, в связи с возникновением простоев на капитальный ремонт и реконструкцию, то рассчитывается фактическая пропускная способность с учетом простоев. Так число место – дней простоев номеров, вследствие проведения капремонта, определяется умножением вместимости номеров, которые нуждаются в капремонте на среднюю продолжительность проведения таких робот. Так как нет нормативов ремонтных работ, то число простоев определяется делением часов нужных на проведение таких работ на среднюю продолжительность смены и умножением на численность работников. В результате фактическая пропускная способность гостиницы определяется как разность между максимальной пропускной способностью и количеством место – дней капремонта.

1. Коэффициент использования пропускной способности определяется путем деления фактической пропускной способности на максимальную пропускную способность.

2. Среднее время проживания определяется путем деления числа оплаченных место – дней на число гостей.

3. Коэффициент использования номерного фонда определяется путем деления числа оплаченных места – дней на фактическую пропускную способность.

4. Средняя стоимость гостиничного места определяется путем деления выручки на число оплаченных место – дней.

На показатель эксплуатационной программы гостиницы влияют следующие факторы: разрядность;количество мест и номеров;структура номерного фонда;структура туристов; продолжительность проживания; сроки проведения ремонта.

Ряд оперативных показателей деятельности гостиницы целесообразно рассчитывать не исходя из числа место – дней, а на основе количества номеров:

1. Коэффициент заполняемости номерного фонда определяется путем деления общего числа занятых номеров на общее количество номеров. В случае расчета коэффициента за месяц числитель дроби умножается на количество дней занятых, а знаменатель на количество всех номеров гостиницы.

2. Коэффициент занятости гостиничных мест определяется путем деления числа занятых мест на число свободных мест.

3. Среднее количество туристов приходящихся на один проданный номер определяется путем деления общего числа туристов на количество проданных номеров.

· Мп и Мк число мест на начало и конец планируемого периода соответственно;

· Т – количество месяцев в планируемом периоде;

· t – период наличия соответствующих мест.

Пропускная способность в планируемом периоде определяется путем умножения среднего количества мест в планируемом периоде на длительность планируемого периода.Таким образом, эксплуатационная программа гостиницы на планируемый период будет равна умножению максимальной пропускной способности гостиницы планируемого периода на планируемый коэффициент ее использования.Главным условием увеличения объема предоставляемых услуг, прибыли и повышения технической оснащенности гостиницы является рост и улучшение материально-технической базы – основных фондов гостиницы (здания, сооружения, мебель и хозяйственный инвентарь, оборудование и другие). Интенсивное использование основных фондов позволяет повышать качественные показатели хозяйственной деятельности.Для определения экономической эффективности использования основных фондов гостиничного хозяйства применяется система показателей.Фондоотдача (ФО) рассчитывается путем деления годового объема услуг (в денежном или натуральном выражении) на среднегодовую стоимость основных фондов.В стоимостном выражении ФО = В/ОФср , гдеВ – выручка от реализации услуг (объем реализованных услуг);ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов.В натуральном выражении ФО = М/ОФ , где М – количество место-суток.Рост фондоотдачи говорит об интенсивном развитии гостиницы за счет введения усовершенствованного оборудования, рациональном использовании основных фондов.Коэффициент эффективности использования основных фондов (КЭоф) характеризует прибыль, приходящуюся на 1 руб. основных фондов: КЭоф = П/ОФ ср.Рентабельность основных фондов – коэффициент КЭоф, выраженный в процентах: Роф = (П/ОФср)*100%. Показатель рентабельности основных фондов используется в системе с другими показателями для оценки эффективности гостиничного комплекса. Рост рентабельности является критерием эффективности деятельности предприятия.

Источник: http://studopedia.org/.html

Анализ качества услуг

Важнейшим показателем деятельности гостиничного предприятия является качество оказываемых им услуг. Высокий уровень качества услуг способствует повышению спроса на услуги гостиничного предприятия и, как следствие, увеличению суммы прибыли. Показатели качества услуг могут быть обобщающими, индивидуальными и косвенными.

Обобщающие показатели характеризуют качество услуг гостиничного предприятия независимо от их вида. К числу обобщающих показателей относятся следующие:

  • — удельный вес новых услуг в общем производстве;
  • — удельный вес услуг высокого качества;
  • — средневзвешенный балл качества услуг.

Индивидуальные показатели характеризуют одно из свойств услуг. К числу индивидуальных показателей относятся следующие:

  • — полезность;
  • — технологичность (трудоемкость, энергоемкость).

Косвенные показатели качества характеризуются удельным весом услуг, на которые поступили жалобы и претензии гостей, штрафами, потерями.

В процессе анализа качества услуг гостиничного предприятия решаются две задачи. Во-первых, необходимо изучить динамику изменения вышеуказанных показателей, выявить причины их изменения и дать оценку гостиничному предприятию по уровню качества оказываемых услуг. Во-вторых, определить влияния качества на следующие стоимостные показатели деятельности гостиничного предприятия:

  • — изменение выручки от реализации услуг (АВ);
  • — изменение прибыли от реализации услуг (АП).

Для расчета изменений выручки (АВ) и прибыли (АП) используются следующие формулы:

где Ц0 и Ц, — соответственно цена услуг до и после изменения качества; С0 и Ci — соответственно себестоимость услуг до и после изменения качества;

ОУ) — объем услуг повышенного качества.

Гостиничное предприятие оказывает множество различных услуг. Поэтому, вначале необходимо рассчитать, как изменилась средневзвешенная цена и средневзвешенная себестоимость единицы услуги, а затем, используя формулы (1) и (2), определить влияние каждого вида однородных услуг на объем реализации, выручку и прибыль от их реализации.

Расчет влияния качественного состава оказываемых услуг на объем реализации в стоимостном выражении можно произвести способом абсолютных разниц: изменение удельного веса по каждому виду услуг (АУд;) надо умножить на цену соответствующей услуги (Ц,), результаты сложить и умножить на общий объем оказанных услуг в натуральном выражении (ОУобщ):

Номера категории «ТВИН» (TWN) в гостиничном предприятии расположены в основном в корпусах А и Б. Причем, в результате косметического ремонта качество номеров в корпусе А стало выше качества номеров, той же категории, расположенных в корпусе Б. Как следствие, объем реализации номеров в корпусе А увеличился, а в корпусе Б уменьшился. Таким образом, удельный вес реализации номеров категории «ТВИН» (TWN) в корпусе А увеличился с 0,6 до 0,7, а в корпусе Б снизился с 0,4 до 0,3 (Табл. 30).

Гостиничным предприятием было реализованоночевок. Объем реализации номеров категории «ТВИН» (TWN) в корпусе А составил 8400 ночевок (12 000×0,7), а в корпусе Б соответственноночевок (х 0,3). Средняя цена реализации за номер категории «ТВИН» (TWN) возросла, таким образом, на 20,00 руб. Объем реализации услуг в стоимостном выражении увеличился на,00 руб. (20,00 х).

Анализ влияния качества на изменение среднего уровня цены

_за период с ДД.ММ.ГГ по ДД.ММ.ГГ.

(наименование коллективного средства размещения)

Источник: http://bstudy.net/693553/turizm/analiz_kachestva_uslug

Анализ качества и конкурентоспособности услуг

Задачи управления качеством услуг

Эффективные решения проблемы повышения качества услуг невозможны без управления этим процессом. Целью данного процесса является создание объективных предпосылок для оказания услуг оптимального уровня качества, т.е. услуг способных удовлетворить определенные общественные и личные потребности с минимальными затратами общественного труда.

В настоящее время во всех развитых странах является общепризнанным взгляд на проблему повышения качества: никакие эпизодические, даже блестяще организованные, мероприятия не могут обеспечить повышение качества услуг, для решения этой задачи необходима система целенаправленных и планомерно осуществляемых мероприятий.

Главная цель системы — обеспечение высокого качества и конкурентоспособности услуг, на основе всемерного использования научно-технических и социально-экономических возможностей в интересах наиболее полного удовлетворения потребностей населения.

Основными задачами системы управления качеством являются:

  • 1. увеличение выпуска высококачественной продукции;
  • 2. доведение уровня качества до экономически оптимального, обеспечивающего снижение себестоимости, экономное и рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
  • 3. расширение ассортимента услуг, пользующихся спросом у потребителей.

Гораздо тяжелее управлять организациями сферы услуг, используя только традиционные подходы к маркетингу. В производственной сфере серийные товары стандартизированы и ожидают своего покупателя на полках магазинов. В отличие от них, услуга создается при непосредственном взаимодействии покупателя и сотрудника. Таким образом, поставщик услуг должен уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивысшую ценность во время предоставления услуги. Эффективное взаимодействие, в свою очередь, зависит от навыков персонала, непосредственно предоставляющего услугу, а также от технологии производства и сопутствующих процессов, помогающих сотрудникам в предоставлении услуги.

Так, преуспевающие компании сферы услуг концентрируют внимание одновременно как на своих служащих, так и на покупателях. Они хорошо понимают значение цепочки «услуга-прибыль», которая связывает прибыль компании сферы услуг с удовлетворением служащих и клиентов. Эта цепочка состоит из пяти звеньев.

  • 1. Разумная прибыль от услуги и ее рост.
  • 2. Удовлетворенные и верные покупатели.
  • 3. Увеличение ценности услуги.
  • 4. Удовлетворенность и высокая производительность труда служащих.
  • 5. Внутреннее качество обслуживания.

Таким образом, достижение высоких показателей прибыли и роста начинается с заботы о тех, кто заботится о покупателях. Все это означает, что маркетинг услуг требует больше, чем просто традиционный маркетинг, основанный на четырех Р.

Маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом.

Внутренний маркетинг означает, что организация сферы услуг должна обращать особое внимание на качество работы персонала. Она должна эффективно обучать служащих, работающих с клиентами, а также что воспринимаемое качество готовить весь обслуживающий персонал к работе, в команде и к обеспечению удовлетворения потребителя. Если фирма намеревается предоставить услугу наивысшего качества, каждый сотрудник должен быть ориентирован на покупателя. Недостаточно иметь специализированный отдел, который занимается традиционным маркетингом, в то время как остальная часть компании существует сама по себе. Маркетологи также должны поощрять всех остальных членов организации к внедрению маркетинга. Фактически, внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество услуги до тех пор, пока персонал не сможет его обеспечить.

Двухсторонний маркетинг означает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом в процессе приобретения услуги. В маркетинге товаров качество приобретаемых товаров часто почти не зависит от того, как приобретен этот товар. Но в маркетинге услуг качество обслуживания зависит как от поставщика услуг, так и от качества поставки. Эффективное взаимодействие поставщика и потребителя имеет большое значение для удовлетворительной передачи услуги. Покупатель судит о качестве услуги не только по качественным характеристикам, но также и по функциональным характеристикам (заботятся ли работники организации о положительном исходе дела, чтобы не было задержек в прохождении дел). Каждое взаимодействие является, своего рода, «моментом истины» для поставщика, во время которого у потребителя складывается определенное впечатление не только об отдельной услуге, но и об организации в целом. Таким образом, профессионалы не должны считать, что они удовлетворяют клиентов, просто предлагая технически хорошее обслуживание. Наряду с этим они должны совершенствовать двухсторонние маркетинговые навыки или функции.

Эффективное взаимодействие покупателя с продавцом может гарантировать удовлетворение потребителя. Однако для поддержания интереса потребителей в долгосрочном периоде и для контроля взаимоотношений с покупателями поставщики услуг должны развивать навыки маркетинга взаимоотношений.

Сегодня, когда усиливается конкуренция, повышаются издержки, а производительность и качество ухудшаются, необходимо принимать более сложные маркетинговые решения. Организации сферы услуг столкнулись с тремя основными маркетинговыми задачами: они хотят повысить свою конкурентную дифференциацию, качество обслуживания и производительность.

В условиях современного рынка, когда ценовая конкуренция становится более жесткой, маркетологи сферы услуг часто говорят о том, что очень сложно отличить их услуги от услуг, предоставляемых конкурентами. Дифференциация услуг связана с определенными проблемами. Прежде всего, неосязаемость и неразделимость услуги означает, что потребители редко сравнивают альтернативные предложения до момента покупки услуги так, как это делают потенциальные покупатели товаров. Разницу в привлекательности или ценности конкурирующих услуг не могут явно проследить потенциальные потребители. Поставщики услуг часто используют механизмы ценообразования для дифференциации своих предложений. Однако стратегию ценообразования очень быстро могут перенять конкуренты. Более того, жесткая ценовая конкуренция уменьшает чистую прибыль и не способствует появлению устойчивого дифференцированного преимущества в долгосрочной перспективе.

Альтернативой ценовой конкуренции может быть разработка дифференцированного предложения, способов предоставления и имиджа.

Предложение может включать в себя новаторские черты, которые делают предложения компании отличающимся от предложения конкурентов. К сожалению, в связи с этим возникает вторая проблема: большую часть нововведений в области услуг нельзя запатентовать, но очень легко скопировать. Однако организации сферы услуг, регулярно вводящие какие-либо усовершенствования, обычно получают целый ряд временных преимуществ, а также репутацию новатора, которая помогает сохранить покупателей, желающих получать самое лучшее.

Разнообразие услуг подразумевает сложность стандартизации и контроля качества услуг. В целом, довольно трудно достичь постоянства качества, но фирмы, которые настойчиво культивируют ориентацию на потребителя и разрабатывают эффективные схемы внутреннего маркетинга, как правило, в результате увеличивают возможности дифференциации своей марки, поскольку качество способа предоставления их услуги на порядок выше, чем у конкурентов.

Организации сферы услуг могут дифференцировать предоставление своих услуг тремя способами через людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто называют дополнительными тремя Р (people, physical environment, process). Фирма может выделиться при наличии более способных и надежных служащих, непосредственно контактирующих с клиентами. В процессе этого контакта очень помогает энтузиазм и сноровка сотрудников. Но более важным фактором успеха компании, как уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя. Эти меры помогут улучшить качество работы сотрудников, что, в свою очередь, сохранит конкурентное преимущество в способе предоставления услуги. В конечном счете, именно поддержка и участие всего персонала, задействованного в «производственном» процессе, жизненно важна для успешного производства и предоставления услуги, а следовательно, и для успеха компании в целом.

Компания также может разработать более совершенную физическую среду, в которой предоставляется услуга. Например, уделить особое внимание интерьеру своих помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляемых ими услуг и помогает в привлечении целевой аудитории.

И в завершение, фирма может разработать более совершенный процесс предоставления услуги. Например, заказчик может оплатить сумму по договору прямо в организации, ему не надо искать банки стоять в очереди.

И, наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет процесс построения устойчивого имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа необходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сферы услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами.

Легче всего организации сферы услуг выделиться, предложив услуги намного более высокого качества, чем у конкурентов. Как и производители до них, многие отрасли обслуживания уже присоединились к революционному движению за всеобщее качество. В последние годы стали разрабатываться многочисленные стандарты, позволяющие контролировать качество услуг, а также всевозможные премии. Среди них международный стандарт BS750 / ISO9000, Американская национальная премия качества имени Малкольма Балдриджа (Malcolm Baldridge), Премия европейского фонда контроля качества и аналогичные награды в других странах. В скандинавских странах, в частности в Швеции, проблема контроля качества услуг стала предметом национальной заботы. Правительство Швеции возглавляет движение контроля качества посредством таких инициатив, как Шведский барометр покупательского удовлетворения.

Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое конкурентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение издержек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетворение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж.

Решение состоит в том, чтобы превысить ожидания покупателей о качестве обслуживания. Как заметил руководитель American Express: «Обещайте только то, что можете предложить, и делайте больше, чем обещаете!». Эти ожидания зависят от прошлого опыта, услышанных высказываний и рекламы фирмы. Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых данной фирмой, превышают ожидаемые ощущения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. Так, если производитель в своем стремлении повысить качество стремится к «нулевым дефектам «, то поставщик услуг стремится к «нулевой утечке клиентов».

Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело измерить качество услуги, потому что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по поводу качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производства и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребителем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения качества услуги и полученного результата. Далее мы рассмотрим параметры качества услуги более детально.

На практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и полученный результаты. Несовпадение между ними принято называть «разрывом в качестве». Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество услуги, заключается в сужении этого разрыва. При этом он должен помнить, что измеряемая величина это качество, воспринимаемое потребителем. Отсюда следует, что реальность это то, что воспринимается потребителем, а качеством может быть все, что воспринимается потребителем как таковое.

Чтобы улучшить качество услуг необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. ключевые критерии, используемые потребителями для измерения качества) и ожидания целевой аудитории. Они также должны знать, как потребители оценивают фактическую услугу компании, по сравнению с ожидаемой с учетом ключевых критериев.

Какие же критерии отражают качество услуги? Одно из исследований помогло выявить десять ключевых детерминант воспринимаемого качества услуги. Эти параметры представлены на рис. 2.3.2.: степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге); репутация компании (насколько компания заслуживает доверия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента); надежность (насколько последовательна и надежна услуга); безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском); компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества); уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям); реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предоставляемой услуги).

Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а последние пять с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внимание на параметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Такие аспекты, как понимание нужд покупателей и способность предоставить последовательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за счет внутреннего маркетинга и постоянных инвестиций в повышение профессионализма сотрудников. Репутация и безопасность представляют собой взаимозависимые факторы. Если потребитель доверяет поставщику услуги, он предполагает, что потребление услуги не связано с опасностью или риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя достаточное количество информации о качестве услуги через рекламу и/или опыт удовлетворенных потребителей. Доступ к услуге можно облегчить, если компания имеет филиалы. Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производительности труда сотрудников.

Редко в сфере услуг удается избежать ошибок. Как бы ни старались, даже лучшие компании не могут застраховать себя от случайной задержки срока выполнения заказа, сердитого сотрудника или в конце концов от сложившихся плохих погодных условий (например, выезд геодезиста напрямую связан с погодой, бывает просто нет возможности подъехать к нужному участку). Нужно признать, что в процессе предоставления услуг в присутствии заказчика ошибки часто неизбежны. Если компании не могут предотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут исправлять их по мере появления. Способность быстро исправить ошибку может превратить сердитого заказчика в искренне преданного фирме заказчика. Фактически, это может помочь завоевать большее количество покупателей и создать более благоприятный имидж, чем, если бы с самого начала ошибок не было вовсе.

Необходимо наделить сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, определенными полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их непосредственных обязанностей. Такое делегирование полномочий позволит служащим быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Исследования хорошо известных организаций сферы услуг показывают, что они обладают целым рядом общих достоинств, связанных с качеством услуг. Эти достоинства можно суммировать в следующих пунктах.

  • 1. Ведущие компании сферы услуг одержимы идеей удовлетворения желаний потребителей. Они приняли вполне определенную стратегию для удовлетворения нужд покупателей, которая приводит к устойчивой лояльности покупателей. В компании создан специальный комитет по связям с потребителями, цель которого обеспечить постоянный контакт с клиентами и создать атмосферу заботы о покупателе.
  • 2. Они накопили многолетний опыт преданности руководителей идее качества. Руководство таких компаний следит не только за финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания.
  • 3. Лучшие поставщики услуг устанавливают высокие стандарты качества обслуживания. Должны устанавливаться достаточно высокие стандарты.
  • 4. Ведущие фирмы внимательно следят за процессом предоставления услуги как за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложений. Жалобы потребителей это прекрасная возможность для компании повысить качество услуги, и, если налажена быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации становится источником непревзойденного конкурентного преимущества.
  • 5. Ведущие компании сферы услуг удовлетворяют потребности клиентов и сотрудников. Они верят, что хорошие взаимоотношения с сотрудниками приведут к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Руководство четко определяет и сообщает сотрудникам о плановом уровне качества, чтобы служащие знали, к чему стремиться, а потребители чего ожидать от процесса взаимодействия с компанией.

Определение и оценка конкурентоспособности.

Привлечь заказчика можно предложением услуги, которая имеет преимущества по сравнению с услугами конкурентов.

Нельзя забывать, что конкурентоспособность — это, прежде всего лишь сравнительная характеристика, а значит, относительная оценка свойств услуги. Это обобщенная характеристика, выражающая выгодные отличия от услуг конкурентов по степени удовлетворения потребностей и по затратам на ее удовлетворение.

Конкурентоспособность услуги во многом определяет конкурентоспособность самой организации.

  • 1. Конкурентоспособность организации, отражающая его отличия от соперничающих фирм, применима к довольно длительному периоду. Конкурентоспособность услуги определяется в любой, небольшой с точки зрения экономики промежуток времени (неделя, месяц, год).
  • 2. В отличие от конкурентоспособности услуги, оценку работе организации дает не только потребитель, но и сам предприниматель. Именно он определяет, выгодно ли ему при данных условиях производить эту услугу.

Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, таких, как емкость рынка, легкость доступа на рынок, вид производимой услуги, конкурентные позиции организаций, уже работающих на данном рынке, возможность нововведений.

Конкурентоспособность — это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

  • 1. понимание нужд потребителя и тенденции их развития; знание поведения и возможностей конкурентов;
  • 2. знание состояния и тенденций развития рынка;
  • 3. знание окружающей среды и ее тенденций;
  • 4. умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Факторы, определяющие конкурентоспособность услуг:

  • 1. качество товаров и услуг;
  • 2. цена товаров и услуг;
  • 3. уровень квалификации персонала и менеджмента;
  • 4. технологический уровень производства;
  • 5. доступность источников финансирования.

Чтобы определить конкурентоспособность необходимо собрать информацию. Методы сбора информации следующие:

  • 1. опрос экспертов;
  • 2. экономический анализ;
  • 3. наблюдение;
  • 4. опрос;
  • 5. эксперимент;
  • 6. тестирование;
  • 7. анкетирование;
  • 8. интервьюирование;
  • 9. анализ.

Разработка проблемы конкурентоспособности услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки. Оценка способности услуги конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой услуги с параметрами базы сравнения. За базу сравнения принимается потребность заказчика, либо образец. Образец — это аналогичная услуга, имеющая максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то рассчитывается единичный показатель конкурентоспособности.

Анализ качества и конкурентоспособности услуг в ООО «Землеустроитель».

В процессе работы организации ООО «Землеустроитель» постепенно внедрялись новые виды услуг, совершенствовалось их качество.

Руководство находило оптимальные пути решения проблем связанные с организацией обслуживания. Например, геодезист выезжал на участок своим ходом. С одной стороны — получались большие потери рабочего времени, имели место транспортные расходы, и это было не безопасно для геодезиста. С другой стороны — страдал заказчик. Ему приходилось долго дожидаться геодезиста на объекте по причине нестабильной работы общественного транспорта, это значительно влияло на качество обслуживания и бросало тень на саму организацию. Тогда было принято решение принять на работу водителя со своим автомобилем. Несмотря на то, что появлялись лишние расходы, для фирмы это решало многие проблемы. А самое главное во много раз улучшалось качество услуги и снижалось количество жалоб.

В процессе работы организации внедрялись различные услуги. Сопутствующей услугой к основной деятельности стало оказание консультационных услуг.

Проведем анализ внедрения новых видов услуг на основе — расчета коэффициента освоения новых видов услуг (таблица 2.5).

Таблица 2.5. Анализ внедрения новых видов услуг

Источник: http://vuzlit.ru//analiz_kachestva_konkurentosposobnosti_uslug

Published by admin